Oleh
Ratnaningsih

Sebelas hukum Disiplin Kelima Dalam Buku The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization oleh Peter Senge
Terdapat sebelas hukum dalam berpikir sistem yang dikemukakan oleh Senge (1990:42-52), merupakan inti dari organisasi belajar, menurut penulis masing-masing hukum penting untuk dipahami dan diterapkan dalam berorganisasi. Kesebelas hukum tersebut adalah sebagai berikut:

1. Today’s problems come from yesterday’s “solution.”(Masalah hari ini berasal dari solusi kemarin)
Menurut Senge, seringkali kita <a bingung dengan penyebab masalah kita, ketika kita hanya perlu melihat solusi kita sendiri untuk masalah lain di masa lalu. Hal ini sering terjadi karena solusi di masa lalu sering kali tidak memperhatikan berbagai faktor yang akan menjadi masalah baru dikemudian hari. Sebagai contoh seorang penderita kanker stadium 4 menjalani operasi pengangkatan sel kanker di sebuah rumah sakit. Kemudian dia menjalani kemoterapi, yakni terapi kanker yang melibatkan penggunaan zat kimia ataupun obat-obatan yang bertujuan untuk membunuh/menghabisi sel-sel kanker yang tersisa pasca operasi dengan cara meracuninya. Kemoterapi ini digunakan sebagai standard protocol pengobatan kanker sejak tahun 1950. Racun (dari obat-obatan kemo) menyerang sel sel darah dan menyebabkan masalah baru yakni keracunan darah.

Masalah lain yang mungkin timbul adalah sistem pencernaan menjadi shock tidak terkontrol dan menyebabkan pasien mual, diare, tidak nafsu makan, (perut) kram dan berangsur melemah. Beberapa obat dapat mengelupaskan seluruh lapisan usus. Organ reproduksi terpengaruh dan dapat menyebabkan kemandulan. Otak kehilangan memori, rambut rontok, penglihatan dan pendengaran menurun. Ginjal rusak, luka muncul di mulut dan tenggorokan. Tubuh berdarah dan mudah memar serta tidak dapat melawan infeksi. Masalah yang paling ditakuti adalah kematian.

Solusi yang hanya memindahkan masalah dari satu bagian sistem yang lain sering tidak terdeteksi, karena solusi masalah yang lalu belum tuntas, sehingga mewarisi masalah baru. Untuk itu maka solusi dari masalah di atas, saat ini para ahli riset kanker telah berupaya dan berlomba lomba untuk menciptakan obat-obatan baru yang lebih efektif namun relatif memiliki efek samping yang lebih minimal bagi kualitas hidup pasien.

Di Tangerang ada ilmuwan pencipta alat pembasmi Kanker payudara dan otak namanya Warsito P. Taruno. Beliau peneliti Indonesia yang berkarir di Shizuoka University , Jepang. Kantornya di CTECH LABS (Center for Tomography Research Laboratory) Edward Technology yang bergerak di bidang teknologi penemuan di ruko kawasan Perumahan Modern Land, Tangerang. Warsito telah membuktikan keampuhan alat ciptaannya kepada kakak perempuanya Suwarni yg menderita kanker payudara Stadium IV selama sebulan. Alat tersebut bernama Breast Cancer Electro Capacity Theraphy, bentuknya dibuat mirip penutup dada yg mengandung aliran listrik statis dibagian dada. Dipakai selama 24 jam.

Pada Minggu ke-1, terlihat efek samping dari alat itu, namun efek itu tidak sampai menyiksa seperti proses kemoterapi. Hanya keringat penderita yg menggunakan alat tsb berlendir sangat bau. Urine fesesnya (kotoran) pun berbau lebih busuk, hal itu berarti menandakan bahwa sel kankernya tengah dikeluarkan. Bau busuk berasal dari sel kanker yg sudah mati dikeluarkan melalui keringat, urine feses tapi si penderita tidak merasakan sakit, hanya gerah. Temuan Warsito itu ternyata berhasil. Dalam waktu sebulan setelah pemakaian, hasil test laboratorium menyatakan bahwa kakaknya negatif kanker. Sebulan kemudian kakaknya dinyatakan bersih dari sel kanker. » Sumber berita : Jawa Pos Jum'at 30 Desember 2011.

2. The harder you push, the harder the system pushes back (Semakin keras anda mendorong, semakin keras system mendorong kembali)
Proses umpan balik yang sama telah beroperasi pada suatu bidang tidak terbatas hanya pada sistem yang lebih besar. Misalkan seseorang yang berhenti merokok hanya agar dirinya mendapatkan tambahan berat badan, dan menderita karena kehilangan citra diri tertentu sehingga ia merokok lagi untuk mengurangi stress. Mendesak lebih keras, apakah melalui intervensi yang semakin agresif atau melalui bertahannya peningkatan stress atas insting natural merupakan sesuatu yang melelahkan. Bahkan sebagai individu dan organisasi kita tidak hanya terdorong dalam umpan balik kompensasi, terkadang bangga akibat derita tersebut. Ketika usaha awal kita gagal menghasilkan peningkatan terbaru, maka kerja keras akan mengatasi semua hambatan.

3. Behavior grows better before it grows worse (Perilaku tumbuh lebih baik sebelum tumbuh lebih buruk)
Solusi jangka pendek memberi kita keleluasaan untuk melakukan perbaikan sementara, tetapi tidak menghilangkan masalah mendasar. Masalah-masalah ini akan membuat situasi lebih buruk dalam jangka panjang membuat keputusan yang kontraproduktif. Sange mengingatkan pentingnya berpikir sistem. Jangan sampai intervensi untuk solusi hanya membuat terlihat lebih baik sesaat, namun tidak mengatasi masalah mendasar. Umpan balik kompensasi datang kemudian, persoalan-persoalan jangka panjang dan kompeks justru muncul dikemudian hari, akibat dari keterlambatan dan efek dari intervensi sebelumnya.

4. The easy way out usually leads back in (Jalan keluar yang mudah biasanya mengarah pada jalan kembali)
Senge menceritakan kisah Sufi kuno yang tanpa sengaja bertemu dengan seorang pemabuk dan berlutut di bawah lampu jalan. Ia menawarkan diri untuk membantu pemabuk tersebut menemukan kunci rumahnya. Setelah beberapa menit kemudian dia bertanya dimana pemabuk itu menjatuhkan kuncinya, pemabuk itu mengatakan di luar pintu depan. Pemabuk itu mencarinya di tempat lain dengan alas an tidak ada penerangan jalan.
Kita merasakan nyaman menerapkan pemecahan masalah yang dikenali. Jalan keluar yang mudah biasanya akan mengarahkan kita pada jalan kembali. Hukum ini sering terjadi pada setiap individu, yang tidak mau keluar dari suatu masalah. Oleh karena itu dalam menyelesaikan permasalahan yang akan muncul sebagai alternative pemecahan adalah tindakan yang pernah kita lakukan. Namun ternyata apa yang pernah kita lakukan belum tentu akan menyelesaikan permasalahan yang muncul saat ini, dan bahkan sudah tidak sesuai lagi dengan kompleksitas masalahnya. Jika kita tetap melakukannya karena itu yang kita ketahui merupakan cara yang terbaik, maka kemungkinan masalahnya tidak akan terpecahkan.

5. The cure can be worse than the disease (Obatnya bisa lebih parah dari pada penyakit)
Kadang-kadang pemecahan yang mudah bukan hanya tidak efektif, terkadang menjadi kecanduan atau berbahaya. Seperti yang dicontohkan Senge tentang alkoholisme misalnya mungkin berawal dari acara minum-minum untuk sosialisasi, suatu solusi untuk masalah harga diri yang rendah atau stres akibat pekerjaan. Lambat laun pengobatan menjadi lebih buruk dibanding penyakitnya. Hal ini membuat self esteem dan stress bertambah buruk dibanding saat permulaan.

Pengalihan struktur beban menunjukkan bahwa setiap solusi jangka panjang, seperti yang diungkapkan Meadows, “memperkuat kemampuan sistem untuk memikul beban mereka sendiri”. Kadang kala hal ini sulit, oleh karena itu dalam memecahkan suatu masalah sebaiknya dipertimbangkan efek samping yang mungkin ditimbulkan dari solusi tersebut.

6. Faster is slower (Percepatan marupakan perlambatan)
Jika manajer mulai menghargai bagaimana prinsip sistem ini telah beroperasi untuk menghalangi begitu banyak intervensi favorit mereka sendiri, mereka bisa menjadi tidak bersemangat dan kecil hati. Prinsip sistem bahkan bisa menjadi alasan untuk tidak bertindak, untuk tidak melakukan apapun dibanding mencari tindakan yang mungkin bisa membuat segala sesuatu menjadi bertambah buruk. Hal ini merupakan kasus klasik dari yang dikemukakan Senge “pengetahuan yang minim akan menjadi sesuatu yang membahayakan”. Untuk implikasi yang lebih nyata dari perspektif system bukanlah tidak bertindak tetapi suatu tipe baru bersumber dalam suatu cara pemikiran baru, berpikir sistem lebih menantang dan lebih menjanjikan dibandingkan cara normal kita berhubungan dengan masalah.
Jadi segala sesuatu memiliki tingkat pertumbuhan sesuai kapasitasnya, dalam suatu organisasi. Hukum ini mengatakan, bahwa organisasi yang akan bertahan adalah organisasi yang tumbuh dan berkembang dengan wajar atau tidak instan. Artinya, terdapat pertumbuhan dan perkembangan yang berimbang, baik dari dalam organisasi maupun pengaruh dari luar. Setiap dampak yang muncul sebagai akibat perkembangan dari luar dapat diantisipasi dengan baik melalui adaptasi diri dan proaktif untuk kelangsungan organisasi.

7. Cause and effect are not closely related in time and space (sebab dan akibat tidah begitu erat berkaitan dengan waktu dan ruang)
Senge mengemukakan bahwa penting untuk mengenali interaksi sistem yang mendasari terjadinya sebab akibat tidak muncul dalam waktu dan tempat yang bersamaan. Semua masalah yang muncul sebenarnya diakibatkan oleh ketidaksesuaian antara realitas dalam sistem yang kompleks dan cara berpikir kita mengenai realitas. Oleh karena itu, yang perlu dikoreksi pertama kali adalah dugaan bahwa sebab dan akibat berhubungan dekat dengan waktu dan ruang.

Hakekat sebuah sistem antara bagian yang satu dan yang lainnya saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Oleh karena itu permasalahan pada satu bagian tidak selalu menimbulkan dampak pada bagian tersebut tetapi bisa menimbulkan dampak pada bagian sistem yang lainnya, atau bahkan berpengaruh pada sistem secara menyeluruh. Maka dalam hal ini, untuk menyelesaikan masalah jangan hanya mencari akar penyebab dari tempat munculnya gejala atau satu masalah saja, namun harus mengidentifikasi masalah atau gejala lain, kemudian dianalisa keterkaitan semua gejala tersebut dari seluruh sistem.

8. Small changes can produce big results – but the areas of highest leverage are often the least obvious (Perubahan kecil bisa menghasilkan akibat yang besar, tetapi area pengaruh yang tertinggi acapkali kurang jelas)
Berpikir sistem menunjukkan bahwa perubahan kecil yang terfokus dapat menghasilkan perbaikan yang signifikan (Senge menggunakan istilah “leverage”). Hal ini menang tidak mudah untuk menemukan di mana perubahan kecil tersebut perlu dilakukan, hal ini yang tidak selalu Nampak dengan jelas (obvious). Senge menyatakan bahwa tidak mudah menemukan perubahan yang berdampak besar namun terdapat cara mengenali untuk membuat perubahan yang besar. Langkah pertama adalah melihat struktur yang menopang atau mendasari suatu peristiwa kejadian. Dia juga menyarankan untuk menganggap bahwa memikirkan sebuah perubahan adalah sebuah proses bukan semata barang jadi.

9. You can have your cake and eat it too – but not at once (Anda dapat memiliki kue dan memakannya juga, tetapi tidak sekaligus)
Terkadang dilema yang sangat rumit dilihat dari sudut pandang sistem, bukanlah dilema dalam arti luas. Dilemma tersebut merupakan wujud dari “tembakan” dibandingkan “proses” berpikir dan tampak dalam suatu tinjauan baru yang menyeluruh, sehingga kita memikirkan dengan jelas perubahan setiap saat. Hukum ini mengungkapkan makna bahwa kita tidak dapat memperoleh dua keberhasilan dalam kesempatan yang sama. Dalam berfikir sistem, kita dapat memperoleh dua hal yang bermanfaat, namun membutuhkan waktu untuk berproses, sehingga kita tidak mendapatkan secara bersamaan.

10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants (membelah seekor gajah menjadi dua tidak menghasilkan dua ekor gajah kecil)
Senge menyatakan bahwa organisasi seperti makhluk hidup yang memiliki integritas. Karakternya tergantung kepada keseluruhan sistemnya. Untuk memahami sebuah isu dalam organisasi, kita harus melihat seluruh sistem yang menimbulkan isu tersebut. Senge mengilustrasikan seperti seekor gajah, jika di belah dua tidak akan menghasilkan dua gajah kecil. Maka jika kita memandang permasalahan secara sepihak dalam bagian tertentu saja tidak dapat menggambarkan permasalahan yang sebenarnya.
Betapapun kecilnya sebuah batas sistem organisasi, asal isu yang dilihat sangat menentukan bagi kehidupan organisasi, sekecil apapun sistem tersebut maka hal itu sudah memadai sebagai sebuah systems thinking. Hal ini memang tidak mudah karena kebanyakan organisasi justru menghalangi orang melihat interaksi yang penting di dalam sistemnya dengan mengedepankan pembagian struktur organisasi yang kaku.

11. There is no blame (tidak menyalahkan)
Berpikir sistem menunjukkan pada kita bahwa tidak ada orang luar. Manusia cenderung menyalahkan keadaan sekitar untuk masalahnya sendiri. Senge menyatakan bahwa kita cenderung menyalahkan orang lain atau keadaan di luar sana atas masalah yang kita hadapi. Dalam systems thinking tidak ada istilah orang atau keadaan luar, yang ada hanyalah kita. Obatnya ada pada hubungan kita dengan musuh kita yakni kita sendiri. Hukum di atas menggambarkan bahwa permasalahan tidak dapat dilihat dari satu sisi saja melainkan terkait dengan berbagai faktor dalam sebuah sistem. Senge menyebutnya sebagai cornerstone alias batu pertama untuk Systems thinking. Mengingat hukum tersebut terkait dengan banyaknya faktor yang harus dipertimbangkan dalam memahami sebuah fenomena, sehingga sering disebut Complexity Laws.